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公司并购专栏——企业并购案例分析:亚信跨业的并与病

  “接手这个并购组成的全新事业部以来,每每会从睡梦中惊醒,很多事情一下子变得没有头绪。”坐在首都时代广场5楼亚信新组建的业务部门eis(企业信息方案事业部)的办公室里,亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。

  作为亚信核心管理团队的成员,亚信人力资源总经理,李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合,但这一回,从“后方”到“前线”,角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似,亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。

  并购发生在去年10月23日,亚信在隆重庆祝十周年之日,对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票,收购太平洋软件(中国)有限公司的核心hrm(人力资源管理系统)和bi(商务智能)业务资产。凭借此次收购,亚信一举进入了快速增长的hrm和bi领域,由此从电信软件提供商,成为一个跨行业软件提供商,实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。

  采访李建波时,他刚开完亚信公司的“管理委员会”,“过堂提审”中,李建波小心谨慎地向ceo张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

  “磨刀不误砍柴功,短期内不会给李建波的事业部更多的指标压力。”说是这么说,事实上一月开始ceo张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标,这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也总是希望能把刀打磨得更快些,业务快速发展起来。

  “我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个:一是团队重建,二是业务拓展。”有意思的是,李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类:个人求职信、业务发展规划。

  做了10年人力资源管理工作,李建波对人事问题最敏感,来太平洋软件公司后的第一天,他便主动约请核心部门员工,进行了一对一的面谈,近1周的时间里与50多人逐个交流了一遍。一上来,李建波就问员工,“你对这次并购怎么看?你个人有什么职业设想?对薪水待遇是否满意?”这期间,太平洋软件的5位员工,出于自身发展考虑,在一团和气中离职。

  “受品牌、资金、管理的限制,太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件hrm、bi业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松,跨业并购,将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队,面向市场,李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工,以加强研发能力、行销能力。一月,李建波整合了亚信、太平洋软件hrm、bi业务事业部的薪酬体系,原则是合理对接、基本不降,与亚信的薪资体系接轨,按照李的说法,“员工整体年收入肯定会有所提高”。

  亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是:“过来了一个项目总监,软件开发部支持了一个质量经理,建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理,帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为,“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享,品牌、客户关系支持的共享。”

  “我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要,然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器,那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言,“不是所有岗位都卡到位了,我的时间表是在第一季度,充实关键岗位特别是行销、研发两部门,重新树立产品功能、平台,从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开,我的用人原则是:责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

  并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业,比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场,尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。

  今年年初,李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合,势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队,就像一个等边三角形的三个点,必须保持和谐的平衡。对于并购本身,李建波这样表达自己的观点,“我尽力了,并购的成与败,很难具象化,如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

  3月份,李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点,“这肯定会为融合提速。”说这番话时,李建波露出了难得的笑容。

  企业并购以后常常面临的两个方面问题:并购绩效问题、并购后整合问题。成功与否有待时日。

  首先,并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效,主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。

  在本案中,亚信并购了太平洋软件(中国)有限公司的核心业务hrm(人力资源管理系统)和bi(商务智能),并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的hrm和bi领域,使自己从电信软件提供商,成为一个跨行业软件提供商,从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移,并进一步提升企业的经营效益。不过,在案例中,我们也清楚地看到,尽管亚信的高层表示了,短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力,但事实上亚信ceo张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标,这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此,作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说:“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些,以期业务高速发展起来。